Desafios e Obstaculos dos Jovens Lideres

Letícia Fagundes

Caras novas, perfis agitados, profissionais cheios de energia e, de uns tempos para cá, líderes de equipes. São jovens que muitas vezes ainda não chegaram aos 30 anos, mas já comandam departamentos e até grandes corporações. Definitivamente, os profissionais jovens em cargos de chefia são uma realidade.

Trata-se de um fenômeno relativamente novo, segundo o coach Luiz Antônio de Souza Neto. “A tendência iniciou-se há aproximadamente 25 anos na Europa, no Japão e nos Estados Unidos. No Brasil, ainda como reflexo da globalização, começou a acontecer com maior freqüência há 10 anos. O mercado de trabalho vem absorvendo executivos mais jovens em diversas áreas corporativas.”

Existem muitas explicações para isso, que passam por educação e até pelo nível de exigência do mercado. “Essa situação vem ocorrendo cada vez com mais freqüência, em função da formação acadêmica estar sendo mais acelerada. Muitos jovens recém-formados, ainda na faixa entre 21 e 23 anos, já estão em cursos de pós-graduação e outros até em mestrado.”, continua Souza Neto.

Consultora da Thomas Case & Associados, Sueli Martines complementa: “Eu acredito que seja em função da forte corrida ao mercado e pelo fato de os jovens se anteciparem em termos de formação, e não ficarem satisfeitos só com a graduação. Então, eles já procuram fazer intercâmbio fora do Brasil, ter experiência internacional, alavancar inglês e, às vezes, o francês. Terminam a faculdade e vão atrás de uma pós ou MBA. Hoje, eles correm muito mais cedo atrás de uma formação que dê um diferencial porque sabem que a disputa é muito acirrada e eles precisam se destacar.”

Para o consultor empresarial e pesquisador do comportamento humano Carlos Hilsdorf, a visão corporativa também influencia: “Hoje as empresas perceberam que um dos maiores diferenciais é a velocidade de aprendizagem da organização. Então elas estão investindo cada vez mais em jovens talentos porque eles têm em seu ‘kit comportamental’ essa característica fantástica que é a rapidez de aprendizagem e adaptação. Embora não tenham tanto background e experiência, têm bastante ousadia e velocidade. E assim as empresas acreditam que se tornam mais competitivas.”

BOM, RUIM OU NEUTRO?

Para Hilsdorf, “em tese isso é neutro. O que vai tornar isso bom ou ruim é o sistema de gerenciamento dessas lideranças.”

As perguntas que ficam são: esse jovem líder terá características equivalentes às de um líder mais experiente? Ele realmente saberá gerenciar essa grande responsabilidade?

É bem provável e razoável crer que uma pessoa jovem seja mais insegura ao se deparar com esse tipo de desafio. Sueli aponta alguns problemas que ele pode enfrentar: “Na questão de relacionamento e de gestão propriamente dita, porque muitas vezes ele não vê limites no afã se mostrar o melhor e mais preparado. E eu falo de limite ao lidar com o outro e respeitar o outro, seja ele seu superior, seu par ou seu subordinado. Muitas vezes, essas pessoas têm dificuldade em ouvir o outro, porque acham que sabem tudo, afinal moraram fora, estudaram muito. Então, ele tem de mandar e o outro tem de fazer. E não é assim. A troca é muito importante para que se chegue num senso comum e para que todo mundo tenha sucesso. As principais dificuldades são: relacionamento, falha na comunicação e uma certa forma de ambição desmedida.”

Outro obstáculo pode aparecer ao lidar com pessoas mais velhas e mais antigas na equipe. “Não é mais uma simples diferença de geração. Nestes últimos 40 anos, a gente teve um salto quântico no conhecimento. Essas últimas gerações são infinitamente diferentes.”, afirma Hilsdorf. E para isso, novamente, a melhor lição é saber ouvir, ser flexível.

Luiz Antônio de Souza Neto destaca essa questão da imaturidade como uma das principais a ser trabalhada. “Uma tendência que temos observado é a de o jovem ficar mais tempo estudando e convivendo com seus pais. Isso tem gerado um atraso no amadurecimento pessoal.”. De qualquer forma, ele separa prós e contras:

Pontos positivos: Jovialidade, entusiasmo, energia, atualização, criatividade, ímpeto focado em desafios.

Pontos negativos: Falta de experiência em realidades complexas vividas no campo prático, falta de lastro para engenharia comparativa e associativa na resolução de novos problemas, déficit entre o aprendizado acadêmico e a “universidade prática”, imaturidade e desequilíbrio emocional, conflito na cultura organizacional entre novos e antigos.

 

Hilsdorf também destaca a questão do amadurecimento, lembrando que idade e maturidade não são necessariamente proporcionais: “Há pessoas com 30 anos que têm uma grande maturidade emocional. Enquanto você vai encontrar pessoas com 50, 60 anos, pouco maduras. É muito relativo. Uma pessoa que tenha uma boa maturidade emocional num momento de conflito e de decisões difíceis no universo business vai saber encontrar soluções. E uma pessoa que tenha bastante tempo de carreira, mas que não tenha maturidade, em um momento difícil não vai saber encontrar saídas.”

 

PARA NÃO CAIR EM ARMADILHAS

Com a palavra, os consultores: “Um lado é da própria formação. Existem cursos de gestão de pessoas muito bons no mercado. Cursos de liderança e de Coaching, que preparam os executivos para se tornar um bom coach. E tem a linha da evolução emocional e da maturidade. Ele tem de procurar estar mais aberto a ouvir o outro. E tornar isso um exercício, porque ele pode ser um excelente técnico, mas não necessariamente um excelente gestor. Não é regra.”, conclui Sueli.

Hilsdorf entende como dica básica conhecer bem o que significa ser líder: “O líder compreende qual é o caminho a ser seguido, tem a capacidade de tornar coletivos um objetivo, uma meta e um sonho, e inspira as pessoas para que elas desenvolvam o máximo de suas competências.”

 

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